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              劉義發:農業機械跨世紀發展的見證人
              文章來源 : 中國工業新聞網 編輯 : 謝雨欣 發布時間 :2018年09月10日 13:59分享到:

              時風機器人自動化焊接生產線。

                “時風時風,路路暢通”。時風這句廣告語在中國農民群體幾乎盡人皆知。從上世紀90年代開始創業,如今時風已成為年銷售額數百億元的著名國內農機企業。時風已成為改革開放40年來,國內農業機械發展的縮影。

                提起時風,自然會說到集團創業人劉義發。

                年青時期的劉義發,先后在高唐城關修配社、高唐縣磚瓦廠、高唐縣建筑公司工作。他把建筑公司打造成高唐縣三個大慶式企業之一。1982年,劉義發調到了高唐縣工具廠,這就是時風集團的前身。當時工具廠全部資產有80萬元,職工150人。

                在他的帶領下,時風年年都上大臺階,經過20多年的不懈努力,由不知名的小廠發展成為國家特大型企業。產業由單一的三輪農用車產品拓展到三輪汽車、低速貨車、輕卡汽車、電動汽車、拖拉機、發動機、聯合收割機、熱電、化纖和輪胎,品牌價值超過200億元。

                時風集團取得今天的業績,堪稱農機工業發展史上的奇跡。但在劉義發看來,正是“實干”所產生的能量,使時風集團勇于占在時代潮頭。

                

              看準的事就干

                做企業每時每刻都感受到市場競爭的巨大壓力,每走一步都必須付出很大的努力。但劉義發卻始終堅信一點:熟習市場,把握好產品定位,看準了就干。

                在時風當年選擇三輪車產品時,有人說,像這種低技術、低成本、低價格的所謂運輸工具,在汽車已發展到20世紀80年代,居然還能被生產出來,壽命肯定不會長。一年過后,看著企業仍然在紅紅火火地生產。三年過去了,企業不僅還在生產,而且等著提貨的車輛經常性造成交通堵塞。在做出生產三輪車的決策時,劉義發認為:有市場需求的產品就是好產品,老百姓需要的產品就是好產品。中國有8億農民,農用車是農民致富最直接、最有效的運輸工具,很受農民歡迎,這個產品一定能做大。

                二十年過去了,時風三輪汽車產銷量已經連續十五年位居行業第一,超過1000萬輛三輪汽車在中國廣大鄉村,為推進農業機械化進程、服務三農事業奔跑。

                時風單缸發動機、時風拖拉機產業上馬時,同樣受到一些專家和行業人士的懷疑。劉義發毅然決策進入,以新穎的設計、卓越的品質和周到的服務,在上馬當年就成為全國第一。

                

              在實踐中提升管理

                多年的實踐使劉義發對企業管理有著自己的體會:“有效的管理就是質量越管越好、成本越管越低,銷售越管越暢通。”管理盡管千變萬化,但萬變不離其宗,必須抓好質量、成本和銷售。

                過去,在短缺經濟時代,很多產品一直是賣方市場,只要把產品生產出來就能賣出去,企業要解決的問題就是擴大生產能力。劉義發決定推行“千斤重擔眾人挑,人人頭上有指標”的管理辦法。在管理中實施四項定額管理,就是以勞動定額為主,輔以動力消耗定額、費用定額和材料消耗定額。實施定額管理后,干了多少、消耗了多少都與收入掛鉤。這一創新改革使員工的勞動積極性得到了充分發揮。直到現在,四項定額管理仍然是時風集團的管理基礎。

                當下,行業產能過剩,競爭日趨激烈,產品轉向買方市場。對此,他提出“企業要由量變向質變發展,管理由粗放型向集約型轉化”。過去,時風產品的配件大都靠外協生產,工藝水平低,無法保證產品質量,為此,他提出要提高零部件自制能力,推進工藝裝備的自動化和數字化水平。

                過去的鑄造就是幾臺沖天爐,其余全靠手工,產品廢品率高,勞動環境惡劣。2004年開始,時風集團先后引進10臺中頻電爐替代沖天爐,減少了煙塵,環境得到有效改善;溫度可控,成分調節容易掌握,產品成品率大大提高。同時,公司每年產生的各種鑄鐵屑、鑄鋼屑和下角料7萬噸全部實現循環利用。緊接著對造型、砂處理工藝進行創新,引進日本東久鑄造自動化生產線等先進設備,在國內首家新上了“再生砂”處理設備,徹底解決了廢砂污染問題。鑄造工藝的改造同時也推進了機械加工數控化的速度。

                

              有所為有所不為

                時風是個3萬人的企業,管理起來談何容易。

                時風的采購競標制度以“投標競爭、公開透明、擇優擇廉、廣開貨源”為原則,采用網上競質競價的采購方法。所有供貨廠家利用時風網站都可隨時報價、投標、供貨,杜絕了人為因素。

                由于時風發展過程兼并聯合了幾家企業,因此,他常說時風的班子是多民族的,但時風這個大事業把大家牢牢地凝聚在一起。在很多企業都是“一支筆”,就是一把手負責,一天下來光簽字就忙活大半天,浪費了大量精力,管理效率還大打折扣。在時風,都是副總負責制,誰分管、誰簽字、誰負責,把權力充分下放,而他自己則把精力主要用在關系企業發展方向的一些大事上來。

                曾有人問他:“劉老總,時風解決了3萬人的就業,規模實力連續多年全國第一,作為全國知名企業家,你自己感覺最大的收獲是什么?”劉義發說:“我只是干了一個共產黨員應該干的事。作為一名工業戰線上的老兵,我覺得還有很多工作需要認真去做。”

                (杜銀時)

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